Agil markedsføring er evolusjon, ikke revolusjon, og hvorfor du må vedta den

smidig markedsføringsbok

Fra å bygge bygninger til å bygge programvare.

På 1950-tallet Foss utviklingsmodell ble introdusert i programvaredesign og utvikling. Systemet er en relikvie fra produksjonsindustrien der det nødvendigvis måtte utformes riktig svar før arbeidet startet. Og i den verden er det rette svaret fornuftig! Kunne du forestille deg et scenario der du bestemte deg for å bygge en skyskraper annerledes halvveis gjennom bygningen?

Når det er sagt, er biproduktet av bruken av denne prosessen i programvareutvikling at utformingen av programvaren (funksjon + ux) måtte være ikke sant på forhånd. En typisk utviklingssyklus startet med at Marketing undersøkte et marked og et problem og ga deres innsikt i form av et Market Requirements Document og / eller Product Requirements Document. Utviklingsteamet ville deretter gå ned og bygge det Marketingteamet sa markedet ønsket, og når de var ferdige, leverte de det ferdige produktet tilbake til Marketingteamet som hjalp med å få det til kunden. Denne modellen fungerte. Og det fungerte veldig bra for selskaper som Microsoft.

Hurtigkoblinger:

Noe mangler i denne prosessen. Kunden.

På slutten av 90-tallet vokste internett raskt til et kommersielt badested stablet med nye fangled internettselskaper, og, potensielt viktigere, begynte det å gi et levedyktig middel til å distribuere programvare. Ikke lenger ble utvikleren pålagt å overlevere sitt endelige produkt til markedsføringsteamet på en gullmester, de kunne nå distribuere den endelige koden rett til internett og rett til kunden.

Med distribusjonen av programvaren direkte til kunden hadde utviklerne og designerne øyeblikkelig tilgang til kvantitative data om hvordan produktet deres fungerte. Ikke kvalitativ tilbakemelding fra markedsføring, men faktiske kundeinteraksjonsdata. Hvilke funksjoner som ble brukt og hvilke ikke! Alle gode nyheter, ikke sant? Nei.

Waterfall Development Model og dens forretningsprosesser som det siste halve århundret hadde vist en vellykket vei for, sluttet å virke. Det tillot ikke tilbakemelding i sanntid. Det var ikke noe konsept med raske iterasjoner.

De organisatoriske anarkistene

I 2001 møttes en gruppe utviklere og organisasjonstenkere på et Feriested i fjellene i Utah for å diskutere hvordan ny prosess kan gi bedre forbindelser til kunder og resultere i sterkere team og bedre programvare. I det møtet ble Agil utvikling bevegelse ble født, og det anses nå å være det fremtredende systemet for å bygge programvare. Tenk hardt om sist du møtte et ingeniørteam som snakket om etterslaget deres og deres nåværende sprint ... det er dypt hvor raskt og fullt dette systemet er blitt tatt i bruk.

Da ingeniørbrødrene våre hadde å gjøre med en av de mest forstyrrende prosessendringene i det siste århundret, sto markedsføringen relativt upåvirket. Vår fordel av den nyvunne smidigheten innen ingeniørfag var vår evne til å si det Våre produkter sendes kontinuerlig. Annet enn det, plundret vi blindt gjennom forretningsprosessene og systemene vi har brukt de siste 100+ årene. Et sett med prosesser som så uhyggelig ut som Waterfall Development Model.

organisasjons-anarkisterMarkedsføring kom opp med ikke sant svar i form av en kampanje, en tagline, en logo og deretter forsvant til vi var ferdige før vi kom ut av vårt arbeid for å legge inn vårt arbeid i den ledende kanalen. Og hvorfor skulle vi endre oss? Denne velprøvde prosessen har fungert i flere tiår. Men det fungerer ikke lenger, og vi har Dorsey og Zuckerberg å takke.

Populariseringen av sosiale nettverk har gjort det utrolig enkelt for våre kunder og potensielle kunder å svare på våre kampanjer, taglines og logoer. Det er bra, ikke sant? Det bør imidlertid være, når vi markedsfører, blir vi hindret i vår evne til å svare på grunn av manglende forretningsprosesser. Vi er ikke smidige.

I 2011, i San Francisco, møttes en gruppe markedsførere for å diskutere de sosiale og tekniske endringene som krever at markedsføringsteamene jobber annerledes. En erkjennelse av at parallellene mellom engineering og markedsføring var relevante, og at Agile Development Manifest skulle være en modell for markedsføring.

På dette møtet kalt Sprint null disse markedsførerne utarbeidet Agile markedsføringsmanifest og de siste tre årene har vi sett konseptet Agile Marketing begynne å ta tak.

Hva er smidig?

Agile er en systematisk måte å møte de praktiske, daglige behovene til en bedrift, mens du fremdeles bevarer litt "upraktisk" tid til å utforske nye muligheter og eksperimentere. Pendelen svinger hele tiden mellom innovasjon (å komme med nye ideer og prøve nye løsninger) og markedsføring (finne ut hvilken jobb kundene trenger for å gjøre for dem) og å være smidig lar deg løse for prioritering av begge.

Anti-Mad Men-tilnærmingen.

La oss være ærlige. Enten det er på grunn av reelle eller kulturelle begrensninger, føler de fleste virksomheter at de ikke har tid eller penger til å eksperimentere - og vil sannsynligvis aldri gjøre det. Men uten eksperimentering, mister status quo-bedrifter til slutt forstyrrende virksomheter. Å ikke eksperimentere basert på nye forretningsmuligheter er som å si at du er for opptatt av å leve for å lære, vokse og forandre deg i ditt personlige liv.

Dette vanlige dilemmaet stiller spørsmålet:

Hvordan kan selskapet utnytte dagens hurtige strategiske utfordringer mens du fremdeles møter kortsiktige og langsiktige økonomiske tall?

Jeg tror svaret er å bruke smidig praksis, som involverer mange små, målte, utforskende trinn - ikke en stor, kostbar, meislet-i-stein-strategi. Agile er med andre ord anti-Mad Men-tilnærmingen.

Agile gir muligheten til å utforske ukjente ideer i en stabil prosess som gir innovasjon med pålitelige nivåer av effektivitet. Det er en måte å prøve nye ting og fremdeles lage tallene dine. En viktig hindring for innovasjon er at den tradisjonelle bedriftshierarkistrukturen ekskluderer mange av de mest innovative medarbeiderne ved definisjoner av arbeidsrolle, etter politikk og ved anmassende motvilje mot risiko.

Etablering av en smidig komponent i en hierarkisk virksomhet

Kotter lister opp åtte nødvendige elementer kreves for at tradisjonell virksomhet skal begynne å utvikle en utforskende kultur innenfra. Dette er de samme elementene som kreves for å utvikle smidig praksis, tror jeg.
smidig-komponent-hierarkisk

  1. Det haster er kritisk - Forretningsmuligheten eller trusselen må ha presserende nok til å be om handling. Husk elefanten. Han løper på følelser. Finn en trussel han kan komme i.
  2. Etablere en ledende koalisjon - For de som ønsker å være en del av det nye smidige nettverket, må de komme fra forskjellige avdelinger og ha brede nivåer av ansvar og autoritet innenfor hierarkiet. Og, kanskje viktigst, koalisjonens medlemmer bør være frivillige i det smidige nettverket. Dette er et behov for å gruppe mennesker, ikke et behov for å gruppere.
  3. Ha en visjon gjennom utvikling av tiltak, spørsmål å finne svar på, tester å prøve. - Uansett forretningsmulighet, utvikle en ide om hva du forventer at du kan utforske. Selv om de tar feil, bør de tjene til å motivere den naturlige lysten til å vite. Visjonen skal vekke interesser og nysgjerrighet.
  4. Formidle visjonen om innkjøp fra resten av den smidige gruppen og selskapet som helhet. - Angi hypotesene dine tydelig. De trenger ikke å få øye på, men de må være interessante. Gi alle en ide om hvorfor du valgte noe initiativ til å utforske og velge en god forfatter som kan uttrykke det på et enkelt, enkelt språk.
  5. Gi bredbasert handling. - Hierarkiets kraft er også dens største svakhet. All beslutningstaking henlegges til toppen. I det smidige nettverket kan ideer og ekspertise komme fra hvem som helst. Selv om det er en veiledende koalisjon, er målet å fjerne barrierer, ikke opprettholde en kommandokjede. Den impulsen er hierarkiet som prøver å få tilbake kontrollen.
  6. Feir små, synlige, kortsiktige gevinster. - Ditt smidige nettverk varer ikke lenge med mindre du viser verdi ganske raskt. Hierarkiskeptikere vil være raske til å knuse innsatsen din, så ikke gå stort med en gang. Gjør noe lite. Velg et oppnåelig initiativ. Gjør det bra. Øv på den smidige prosessen. Det vil bygge fart.
  7. Ikke la opp. - Samtidig som du trenger en seier, ikke erklær for mye av en seier for tidlig. Agile handler om å lære av feil og justere på nytt. Fortsett å presse fremover, for når du tar foten av gassen, vil det da oppstå kulturell og politisk motstand. Ta deg tid til nettverksinitiativene dine. Hold deg til det, uansett hvor mye rutinemessig, travelt arbeid dukker opp.
  8. Inkluder endringene og leksjonene i kulturen til virksomheten som helhet. - Slik kan det smidige nettverket informere hierarkiet. Når du finner bedre måter å gjøre noe eller nye muligheter til å forfølge, kan du arbeide dem inn på den "andre" siden.

Tre veiledende ting å huske på

Ikke bare er disse Kotters åtte trinn nøkkelen til suksess, men han gir tre veiledende prinsipper å huske på.

  1. De åtte trinnene er ikke sekvensielle. Disse trinnene er en modell, ikke en prosess eller prosedyre - en form, ikke en ordnet progresjon. De burde alle skje, men de trenger ikke å skje i en bestemt rekkefølge. Ikke mist dampen og bekymre deg for mye om ordre.
  2. Det smidige nettverket må bestå av en frivillig hær. Cirka 10% av arbeidsstyrken vil være tilstrekkelig, så lenge menneskene i nettverket vil være der. Ikke vær eksklusiv eller lukket for deltakelse, men prøv heller ikke å rekruttere folk som er 100% strukturelt tenkende, fordi de ikke vil være der og de ikke ser verdien av det. Som Kotter sier, “Den frivillige hæren er ikke en gjeng med grynter som utfører ordrer fra messingen. Medlemmene er endringsledere som gir energi, engasjement og entusiasme."
  3. Denne smidige gruppen må fungere med mennesker som jobber innenfor hierarkiet, men må opprettholde et nettverk for fleksibilitet og smidighet. Nettverket er som et solsystem med en ledende koalisjon i sentrum og tiltak og underinitiativer som kommer sammen og oppløses etter behov. Nettverket kan ikke sees på som en "rogue operation", ellers vil hierarkiet uunngåelig knuse det.

Agile handler om ledelse, ikke mer ledelse

Agile er et spill med omskolering av den moderne arbeidsplassen for bedre visjon, mulighet, respons, forespørsel, nysgjerrighet, inspirert handling og feiring. Det er IKKE prosjektledelse, budsjettanmeldelser, rapportering, kommandokjeder, kompensasjon eller ansvarlighet til en Mad Men all-in-strategi. Det er to systemer i EN organisasjon som utfyller - ikke dupliserer - hverandre. Ideelt sett kan arbeidere som trives i det smidige nettverket, også bringe den nyvunne energien til hierarkiet.

Det som begynner å rulle øyne, kan bli øyeåpning - hvis du lar det

smidig øyeåpningDet nye smidige nettverket kan i begynnelsen føles som en stor, myk, squishy ansattes engasjementsøvelse. Det er greit! Det utvikler seg. Det er ikke en plutselig eller dramatisk endring. I likhet med teambuilding-øvelser, tar det et visst nivå av komfort og tillit utviklet over tid.

Fortsett. Hold trinnene små. Kommuniser seirene fra starten. Få føttene under deg mens du selger det smidige nettverket til det eksisterende hierarkiet. Hvis du gjør alt dette, vil forretningsverdien dukke opp før hierarkiet kan avvise det som dumt, annerledes, bortkastet tid, eller hva som helst annet nedsettende som vanligvis kommer ut av 90% for å berolige 10%.
Dagens bortkastet tid fører til morgendagens flotte idé. Agilt arbeid - som kreativitet i seg selv - er ikke et spill med 95% -eller bedre suksessrater. Hvis det var, ville alle gjøre det.

Og det ville ikke være noen mulighet, hvis alle gjorde det.

Bestill boka

Å vokse opp raskt. Hvorfor smidig markedsføring og virksomhet ikke bare er relevant, men påkrevd.

smidig-markedsføring-bok

Hva tror du?

Dette nettstedet bruker Akismet for å redusere spam. Lær hvordan kommentaren din behandles.